La cultura de una empresa no está en sus valores: está en lo que sus líderes permiten

En algún lugar de tu organización probablemente están escritos sus valores.

Integridad. Excelencia. Colaboración. Innovación. Respeto. Compromiso. Quizás están en la página web. En una pared. En la inducción. En una presentación corporativa.

Y existe una pregunta mucho más importante: ¿qué pasa cuando alguien se comporta exactamente de manera contraria a esos valores? Ahí comienza a aparecer la cultura real.

Toda organización tiene una cultura declarada y una cultura experimentada

La cultura declarada está en los documentos. La cultura experimentada está en el lunes por la mañana. Está en cómo un jefe trata a alguien cuando comete un error. En quién recibe un ascenso. En qué comportamiento produce reconocimiento. En qué ocurre cuando alguien incumple. En cómo se toman decisiones bajo presión. Y especialmente en aquello que todos saben que está mal y continúa ocurriendo.

Por eso podemos escribir un valor cien veces. Si el comportamiento contrario no tiene ninguna consecuencia, la organización termina aprendiendo cuál de los dos mensajes es verdadero.

Lo que toleramos también enseña

Imagina una empresa que declara: “COLABORACIÓN.” Y uno de sus mejores vendedores destruye sistemáticamente a sus compañeros, retiene información y trata mal a otras áreas. Produce resultados extraordinarios. Nadie interviene. Incluso recibe reconocimiento.

¿Cuál es el verdadero valor? ¿Colaboración? ¿O resultados a cualquier costo? La organización no necesita que alguien se lo explique. Lo aprende observando.

Los líderes son amplificadores culturales

Cada decisión de un líder envía información. Lo que reconoce. Lo que corrige. Lo que ignora. A quién promueve. Qué pregunta en una reunión. Cómo reacciona ante un error. Qué hace cuando existe presión.

Por eso transformar cultura exclusivamente desde Recursos Humanos tiene un límite. RRHH puede diseñar procesos, herramientas, campañas y experiencias. Y la cultura termina poniéndose a prueba en cada interacción cotidiana entre un líder y su equipo.

Los valores necesitan comportamientos

“Responsabilidad” puede significar cosas diferentes para dos personas. Ahora compara eso con:

Cumplimos los compromisos que asumimos y, cuando algo pone en riesgo un resultado, lo comunicamos antes de que sea demasiado tarde.

Eso se puede observar. Se puede conversar. Se puede reconocer. Se puede desarrollar. Y también se puede exigir.

Una cultura empieza a volverse real cuando sus valores dejan de ser conceptos abstractos y comienzan a responder una pregunta: ¿cómo se ve esto cuando alguien lo está haciendo bien?

La pregunta incómoda

Si quieres conocer la cultura de una organización, no empieces preguntando cuáles son sus valores. Observa.

• ¿Qué comportamiento obtiene reconocimiento?
• ¿Qué comportamiento consigue promociones?
• ¿Qué ocurre cuando alguien incumple?
• ¿Qué conversaciones se evitan?
• ¿Qué comportamientos se toleran porque la persona “da resultados”?

Probablemente ahí encontrarás una descripción mucho más precisa de la cultura. Porque la cultura no se construye solamente con aquello que declaramos. Se construye todos los días con aquello que repetimos, reconocemos y permitimos.

Y por eso transformar una cultura inevitablemente requiere transformar la manera de liderarla.

Transformo el liderazgo para transformar organizaciones.
Michelle Campillo